Transformación digital del BCP: canales, operaciones y resultados en 2025

La banca peruana atraviesa una transformación de sus canales de atención y operación. Los clientes utilizan aplicaciones móviles, billeteras digitales y plataformas de internet para realizar operaciones financieras. Este cambio modifica las exigencias sobre infraestructura tecnológica, seguridad y diseño de servicios.

La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) informó que, a diciembre de 2024, más del 80% de las operaciones bancarias distintas de los retiros de efectivo se realizaron mediante canales digitales. La banca móvil representó el 34% y las billeteras digitales alcanzaron el 40%. (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), 2025)

La misma entidad señaló que las transacciones trimestrales mediante canales no presenciales aumentaron más de 19 veces entre 2019 y 2024, según información de Asbanc. Esta evolución refleja un cambio en la distribución de las operaciones bancarias. (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), 2025)

El comportamiento de los usuarios también evidencia una mayor adopción de servicios financieros digitales. OSIPTEL informó que el porcentaje de personas que utilizaron internet móvil para operaciones de banca digital pasó del 13.8% en 2022 al 43.6% en 2024. La medición comprende aplicaciones bancarias y billeteras electrónicas. (Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL), 2025)

En este escenario, el Banco de Crédito del Perú (BCP) ofrece un caso para examinar la transformación digital desde la perspectiva de una organización financiera. Su Memoria Integrada 2025 documenta iniciativas en banca minorista, empresas, atención al cliente, prevención del fraude y experiencia presencial. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

El interés empresarial del caso radica en la articulación de diferentes capacidades operativas. La digitalización comprende los puntos de contacto con los clientes, pero también modifica los procedimientos internos, la gestión de productos y los mecanismos de control. La memoria permite observar estas dimensiones mediante resultados reportados por cada segmento.

La estrategia documentada por el BCP comprende la digitalización de productos, servicios y canales de atención. El banco mantiene diferentes plataformas según las necesidades de sus segmentos de clientes. Esta orientación combina servicios de autoservicio con mecanismos de atención asistida. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En banca minorista, la aplicación de Banca Móvil y la Banca por Internet constituyen canales para gestionar operaciones monetarias y administrar productos financieros. Yape amplía la oferta hacia pagos y otros servicios. Estas plataformas responden a diferentes necesidades de uso dentro del ecosistema financiero del banco. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En el segmento de pequeñas empresas, la estrategia incorpora herramientas para gestionar desembolsos y productos bancarios mediante canales digitales. En grandes empresas y corporaciones, comprende la renovación de plataformas transaccionales y la incorporación de herramientas de gestión documental. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La propuesta también contempla empresas con modelos de negocio digitales. Mediante BCP Xplore, el banco desarrolló servicios para startups, empresas FinTech y negocios digitales. La oferta incluye APIs bancarias, automatización transaccional y servicios financieros embebidos. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La atención al cliente constituye otra dimensión de la estrategia. El BCP incorporó inteligencia artificial generativa y machine learning en Clara WhatsApp. También utilizó automatización mediante Clara Voicebot y un sistema de respuesta de voz interactiva. Los casos complejos mantienen una derivación hacia asesores humanos. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La prevención del fraude forma parte del modelo operativo. El banco reportó el uso de un modelo predictivo que analiza más de 20 mil variables para identificar clientes vulnerables al fraude digital. Esta iniciativa vincula la analítica de datos con la gestión del riesgo financiero. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

Desde una perspectiva de arquitectura empresarial, estas decisiones muestran una estrategia distribuida por capacidades de negocio. Cada segmento dispone de canales y herramientas relacionados con sus operaciones. La evaluación de esta arquitectura requiere observar las dependencias entre plataformas, procesos, información y controles.

La ejecución comenzó con la evolución de los canales digitales existentes. Durante 2025, el BCP implementó 22 nuevas funcionalidades en su aplicación de Banca Móvil. El banco también señaló que continuará rediseñando la interfaz y optimizando los recorridos de sus clientes. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En Banca por Internet, el trabajo se concentró en ampliar funcionalidades, mejorar la estabilidad y reforzar la seguridad. Estas intervenciones muestran que la transformación de un canal requiere mantenimiento y evolución continua. La incorporación de nuevas funciones debe convivir con los requisitos de disponibilidad y protección de las operaciones. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En pequeñas empresas, Mi Negocio permitió gestionar digitalmente los desembolsos de capital de trabajo. En grandes empresas y corporaciones, el BCP completó la migración al nuevo Telecrédito. También incorporó un Hub de Facturas y un chatbot con inteligencia artificial. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

BCP Xplore amplió la relación entre los servicios financieros y los sistemas de las empresas digitales. Las APIs bancarias permiten integrar capacidades financieras en otros entornos tecnológicos. La automatización transaccional facilita la ejecución de operaciones dentro de esos modelos de negocio. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La automatización de la atención siguió un enfoque combinado. Clara WhatsApp utilizó inteligencia artificial generativa y machine learning para atender consultas. Clara Voicebot automatizó parte de las interacciones telefónicas. El banco mantuvo la intervención humana para los casos que requerían atención especializada. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La transformación también alcanzó la red física de agencias. El BCP implementó un nuevo modelo de atención que incorpora digitalización, autoservicio y educación digital. Dentro de esta iniciativa, el formato Next Gen integra estas capacidades en la atención presencial. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La seguridad requirió capacidades analíticas. El modelo predictivo de prevención del fraude utiliza información para identificar patrones de vulnerabilidad. La memoria también documenta una reducción de los reclamos por operaciones no reconocidas. Sin embargo, no presenta una descomposición que permita determinar el aporte individual de cada intervención. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La ejecución evidencia la necesidad de coordinar tecnología, procesos y operación. La evolución de los canales requiere gestión de versiones, seguimiento de incidencias y control de calidad. La automatización de atención también necesita criterios de derivación y mecanismos para supervisar las respuestas generadas.

Banca Móvil registró 8.6 millones de clientes activos durante 2025. El canal procesó 1,084 millones de transacciones monetarias, registró 5 millones de ventas y alcanzó 329 millones de operaciones de gestión y administración de productos financieros. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

Banca por Internet registró un promedio mensual de 449 mil clientes activos. El canal alcanzó 40.8 millones de transacciones monetarias y 74.6 millones de operaciones no monetarias. Estos indicadores permiten diferenciar el uso transaccional de las actividades de administración de productos. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

Yape alcanzó 15.9 millones de usuarios activos mensuales y 9.8 millones de personas que transaccionaron diariamente. El volumen mensual reportado llegó a S/ 48,174.4 millones. El promedio fue de 66.49 transacciones mensuales por usuario activo. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

La oferta de Yape también incorporó préstamos, pagos de servicios, recargas, remesas, operaciones cambiarias y seguros. Esta ampliación muestra la evolución de una billetera digital hacia una plataforma con diferentes servicios financieros. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En Banca Pequeña Empresa, el 86.77% de los desembolsos de capital de trabajo se realizó en línea mediante Mi Negocio. El banco reportó un aumento del 12.11% respecto al año anterior. Las aperturas digitales de cuentas corrientes pasaron del 15.53% en diciembre de 2024 al 39.26% en diciembre de 2025. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En Banca Grandes Empresas y Corporaciones, la proporción de productos crediticios gestionados digitalmente aumentó del 46.40% en 2024 al 77.20% en 2025. El resultado corresponde a la digitalización reportada para ese segmento empresarial. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

BCP Xplore reportó 500 clientes digitales y FinTech atendidos. El monto procesado con clientes alcanzó S/ 187,635.7 millones durante 2025. Estos indicadores describen el alcance de la propuesta para negocios digitales. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En atención automatizada, Clara WhatsApp alcanzó una tasa de autoatención del 55.34%. Clara Voicebot resolvió autónomamente el 33.01% de las consultas. Los casos complejos se derivaron a asesores humanos. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En la red física, 244 agencias operaban bajo el nuevo modelo de atención al cierre de 2025. Esta cantidad representó el 81.33% de las 300 agencias comprendidas en el programa de transformación. De las agencias adaptadas, 41 correspondían al formato Next Gen. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

El canal de Educación Digital de las agencias Next Gen duplicó sus arribos respecto a 2024. Este resultado corresponde a los indicadores publicados por el banco para esa iniciativa. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

En prevención del fraude digital, los reclamos por operaciones no reconocidas disminuyeron de 48 a 33 por cada 10 mil clientes entre 2024 y 2025. El BCP atribuye esta reducción a su modelo de prevención. La memoria no permite aislar el efecto individual de cada intervención tecnológica u operativa. (Banco de Crédito del Perú (BCP) / Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), 2025)

El caso del BCP permite identificar criterios aplicables a organizaciones de otros sectores. La transformación digital requiere partir de los procesos que generan valor y de las necesidades de cada segmento. La selección de herramientas debe responder a esas prioridades operativas.

La segmentación de servicios constituye un criterio de diseño. Las empresas pueden diferenciar sus canales según el tipo de cliente, la complejidad de la operación y el nivel de autonomía permitido. Esta definición evita trasladar procedimientos especializados a interfaces diseñadas para operaciones simples.

La arquitectura tecnológica debe contemplar la integración entre sistemas. Las APIs permiten conectar servicios y aplicaciones sin duplicar innecesariamente las capacidades existentes. En una empresa, esta integración puede comprender ERP, CRM, plataformas de comercio electrónico y sistemas de atención.

La automatización debe incorporar reglas de negocio verificables. Los procesos requieren condiciones de entrada, validaciones, responsables y criterios de excepción. Cuando interviene inteligencia artificial, también resulta necesario establecer límites de actuación y mecanismos de revisión humana.

La gestión de datos debe acompañar cada iniciativa. Los indicadores necesitan definiciones estables, fuentes identificables y responsables de actualización. La empresa debe diferenciar las operaciones procesadas, los usuarios activos, las conversiones y los resultados económicos para evitar interpretaciones incorrectas.

La medición requiere establecer una línea base antes de modificar los procesos. Los indicadores posteriores deben mantener criterios comparables. Cuando varias intervenciones ocurren simultáneamente, la organización debe evitar atribuir todo el resultado a una sola tecnología.

La seguridad y la continuidad operativa deben integrarse desde el diseño. Los nuevos canales amplían las superficies de acceso y requieren controles de identidad, autorización, trazabilidad y protección de información. Las empresas también deben definir procedimientos de recuperación y atención de incidentes.

La evolución de los canales físicos y digitales requiere una gestión coordinada del cambio. El personal debe conocer los nuevos procedimientos y las condiciones de derivación. La experiencia del cliente depende también de la consistencia entre los distintos puntos de contacto.

Para evaluar iniciativas similares, Dmunoz Group recomienda documentar el proceso actual, identificar sus restricciones y definir indicadores operativos antes de seleccionar una solución. La evaluación debe considerar costos de implementación, mantenimiento, integración y supervisión.

En una implementación empresarial, estas decisiones pueden traducirse en una hoja de ruta que conecte procesos, aplicaciones, datos, infraestructura y gobierno tecnológico. La priorización debe considerar el impacto operativo, la viabilidad técnica y los riesgos asociados. La evaluación de resultados debe distinguir los cambios observados de los efectos que la organización puede atribuir directamente a cada intervención.